職場甘苦談

▍默契不是萬能的

對我而言，凡是工作上的聯繫，我都會追蹤到對方對我的信息給予明確的響應及確認後，才會停手。因為自己跟對方都有可能對任務過程及細節，有著許多「我以為」的判斷，而這些先入為主的觀點，有時偏偏就是產生失誤的主要原因。特別是彼此合作一段時間後，更容易對雙方傳遞的信息過分自信。

如此積累在心中視為理所當然且美其名曰「默契」的事，看起來效率不錯，但我想提醒大家，還是應該耐心地再度確認為好。

職場人士每天的心緒變動屬於常態，雙方互動中，只要有一方平常的心念產生變化，你與他原本的默契就可能因之而變動。想要雙方所合作的任務順利如願進行，就必須反覆確認，以避免脫軌誤解的發生。多問一句，多確認一次自己對信息的理解，就會少一點錯誤的可能性，這是工作上的基本紀律。

事實上，即使溝通雙方都維持這個紀律，有時事情迫在眉睫了，對方還有可能變卦。因此，你完善溝通流程的費心，至少留下了日後回顧時可供追蹤的軌跡，也能保護自己不陷入「無語問蒼天」「啞巴吃黃連」的處境。

我每年都會指導學生舉辦多項實踐活動，例如模擬商務晚宴、企業參訪，或是形象改善等。有一回開籌備會議，與學生約好在我家附近的某咖啡廳會面。我在約定時間前5分鐘便抵達了咖啡廳，團隊的兩位學生也到了，我們寒暄聊著，眼看著約定時間過了一刻鐘，另外4位學生還沒抵達，大家有些訝異，便分頭聯繫還未到的人。

幾番電話下來，才弄清楚原來那間咖啡廳在市區里共有三間分店。邀約時，我自以為講清楚了在哪條路上的店家，而學生們彼此傳遞信息時，都只提到咖啡廳的店名。結果這樣一個失誤，有兩位學生以為是自己跟同學們經常討論報告的印象分店，另兩位同學則以為是上個月新開的那家分店。你看，每個人的「我以為」，是不是令人很無語！

我自己偶爾也會犯這個「我以為」的錯誤，鬧得自己啼笑皆非。我與客戶會議的安排，一般都由能幹的助理處理。這天上午助理請假，我一早趕著出席幾個會議，記得中午與某董事長有約，便急急趕赴知名酒店的法國餐廳，在櫃檯跟經理打了聲招呼，便坐下整理筆記，準備待會兒要面談的幾個要點。抬頭髮現時間過了15分鐘，客戶還沒到，我便撥了電話給助理，這才發現約會是在隔天中午，原來手機行程上寫11號，理所當然地「我以為」是周一！可是剛才和餐廳經理說我中午有訂位時，他也沒有意外，還說：「陳總，平常多蒙您照顧，您任何時候來，自然都是有座位的。」我不禁苦笑，真是虛驚一場！

▍不懂、不確定就要問

在職場上，揣摩上意難以避免。但是，對於經驗較淺的職場人士，我還是建議應當尋找機會向主管求證，試著確認彼此間的認知差異，以降低誤解發生的可能性。主管或許會因為你看似緊張兮兮的樣子而嫌煩，但是禮多人不怪，多探詢幾次，也可以逐漸理解主管做判斷的邏輯，這是有利於彼此溝通的一個方法。

職場上，我們也會常閃過一些困惑：該不該問問題？聽不懂，聽不清楚，手上的信息結合不起來時，該如何是好？我的建議是：聽不懂，就要問。

提問能拉近彼此認知上的差距。問答之間，也可以增進彼此的認識。但提問時，要避免說：「我可以問一個笨問題嗎？」我常被這樣的開場白弄得尷尬，既然自己知道是笨問題，何不先做好功課，等找到聰明問題再提問呢？畢竟，有問題應該是努力思索過再提出啊！

如同我觀察的，很多的誤解就是起源於太多的「我以為」。輕率地預設立場，溝通時欠缺回饋和確認，錯一寸可能就差了一丈遠。有時即便在後續的過程中發現，救都救不回來。因此，把及時的提問，當成每個環節中的覆核標準，很重要。如果你不問，便會繼續添加更多「我以為」的念頭，不顧事實添油加料，最終誤導自己的判斷。

為什麼每個人心中存在這麼多假設，自認智識高人一等，可以將手邊數據拼起來？這其實是工作上的危險心態，畢竟能在同一場合工作的人，資質差距不會太大。要勝出，必須比旁人多做一步準備，儘可能以各種方法確認自己的認知無誤。或是，你其實沒有充分準備，事前也沒有認真準備好主管可能的提問，那麼就在每回彙報時，預先備妥提問清單，把不懂的疑點清晰標示，把這當作重要的預習作業，以在彙報時向與會者請教。

▍在主動提問中精進

職場人士要有正確的觀念：「主管不會沒講清楚，只有可能是你沒有問清楚。」主管對於部屬的工作內容都有一定的經驗。部屬沒有明白確認信息並請求解答困惑，當然是部屬之過。而且，主管的時間還要分配給其他員工，你若對交派的任務有疑惑，就該追著主管問清楚，而不是等主管回過頭來問：「對這份任務，你有沒有疑問？」在這進與退當中的拿捏，確實不是件容易的事。只能把握機會多嘗試，透過與主管的互動體會，加上幾次關鍵點評，進而形成默契，爭取快速進步。這項能力必須持續練習，才能抓到訣竅，沒有快捷方式可走，只有「做中學，學中覺」。

如果你是主管，在碰到部屬提問時，也要著重培養他思考問題的習慣，不要立即給答案，即便你認為這樣比較節省時間。很多主管都很忙碌，講求高效率，所以對部屬的請示會直接給出明確的答案。但這種做法從長遠上看是不利的，無法引導部屬思考問題的習慣，也讓部屬失去鍛煉處理不同情境的能力，以致效能不彰，最終受苦的還是主管與組織。